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9月13日，深化國企改革的指導(dǎo)意見正式發(fā)布，新一輪國企改革箭在弦上。從家電業(yè)的歷史看，機制理順的公司業(yè)績好、潛力大，機制理不順的公司始終很難突破既有的束縛。
家電國企
國內(nèi)彩電業(yè)三個龍頭公司中，創(chuàng)維是民營控股，海信二級以下子公司都實行了管理層持股，TCL也已經(jīng)完成混合所有制改革。中國白電三巨頭的情況也差不多，美的是民營控股;海爾集團雖說是集體所有制企業(yè)，但在上市公司青島海爾的層面，已實行了管理層股權(quán)激勵;格力電器目前是國有控股，在之前實施的管理層激勵計劃中，高管層已持有公司股權(quán)。
由此不難看出，管理層激勵到位，是中國領(lǐng)先的家電企業(yè)的成長動力之一。
TCL的體制改革就是一個例子。表面上，TCL集團目前的第一大股東是廣東省惠州市國資委旗下的“惠州投控”，但實際上，TCL集團董事長李東生已經(jīng)是公司最大的股東。李東生個人名義上是TCL集團的二股東，但加上通過TCL高管團隊合資公司在TCL集團中持有的股權(quán)，其直接、間接持有TCL集團的股權(quán)，已超越“惠州投控”。
在今年3月份的一個發(fā)布會上，李東生不經(jīng)意間透露，“(TCL集團)完成57億元增發(fā)后，我已是(TCL集團)第一大股東”。這意味著經(jīng)歷了18年的漫長改制，TCL今年終于徹底完成了MBO(管理層控股)。
惠州市政府一向開明，1997年便批準(zhǔn)TCL集團進行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，TCL到1996年的3億元凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報率不得低于10%。如果多增長10%-25%，管理層可獲得其中的15%;多增長25%-40%，管理層可獲得其中的30%;多增長40%以上，管理層可獲得其中的45%。“增量獎股”繞開了國企以存量資產(chǎn)改制在定價上的尷尬。經(jīng)濟學(xué)家周其仁將其稱為“面向未來訂立的契約”。
李東生曾表示，1996年TCL的銷售收入只有30多億元，到2001年，銷售收入已經(jīng)提高到100多億元，當(dāng)年上繳的稅收應(yīng)該是幾千萬元，企業(yè)的利潤也大幅度增長。國有資產(chǎn)不單單是保值而且是快速地增值。改制前，國有資產(chǎn)評估了3億多元。改制后，政府拿回了20多億元，國有資產(chǎn)放大了好幾倍。“TCL的改制，沒有原罪”。
TCL集團2004年整體上市后，惠州政府在TCL的持股比例從40%左右，經(jīng)過不斷減持，到2008年降至12.7%。而在渡過了國際化并購的陣痛、公司重回成長軌道之后，2011年TCL集團再次啟動了管理層期權(quán)激勵制度。李東生在國際金融危機、中國資本市場低迷期間，多次通過認(rèn)購TCL及旗下子公司的股權(quán)，來提振資本市場的信心，并參與TCL多次增發(fā)認(rèn)購。
2014年，TCL集團啟動了新一輪定向增發(fā)，募資57億元，包括紫光通信、國開系的三只基金，以及李東生為首的TCL管理層，當(dāng)然還有“惠州投控”，都參與了認(rèn)購新股。這次增發(fā)不僅為華星光電二期項目提供了40億元建設(shè)資金、為TCL集團補充了17億元流動資金，從現(xiàn)在看，更是TCL徹底完成MBO的“臨門一腳”。
去年，TCL集團的營業(yè)收入首次突破1000億元，凈利潤超過30億元。惠州市政府“放權(quán)”之后，TCL的“蛋糕”越做越大，政府雖然持股比例減少了，但由于激發(fā)了公司管理層的積極性、企業(yè)得到壯大發(fā)展，地方政府分到的比固守原來的蛋糕要大得多。
海信，是國企混合所有制改革的另一個成功例子。
早在2001年，山東省青島市體改委批準(zhǔn)，以海信集團為主發(fā)起人聯(lián)合公司經(jīng)營層人員周厚健、于淑珉、劉國棟等7人，以發(fā)起方式設(shè)立青島海信電子產(chǎn)業(yè)控股股份有限公司。除海信集團保留國有獨資外，集團所屬企業(yè)包括后來成立的企業(yè)基本實現(xiàn)了混合所有制。
海信集團混合所有制的特點為國有股權(quán)絕對控股;管理層持股相對集中;調(diào)離、離職、退休后，管理層擁有的股權(quán)必須賣掉。
周厚健曾說：“我認(rèn)為股權(quán)激勵是企業(yè)對管理層中長期激勵的最好方式。在崗位發(fā)揮作用的人為企業(yè)貢獻價值有大小。企業(yè)干得好，他本人收益也好，企業(yè)干得差他本人損失也大。我認(rèn)為股權(quán)激勵比財務(wù)投資好，在于公司外的人投入的資本發(fā)揮不了如此作用。
“海信集團是國有獨資企業(yè)，有一些歷史原因沒有改制。我們在集團之外做股權(quán)激勵，目的就是讓這部分股權(quán)永遠(yuǎn)留在崗位上。你在這個崗位就有股權(quán)的所有權(quán)、收益權(quán);但沒有支配權(quán)，不可以轉(zhuǎn)讓、抵押。但到目前為止，像海信這樣做的還是比較少的。”周厚健去年在接受包括等媒體采訪時強調(diào)，即便他本人退休，他的股權(quán)也不能帶走。
他說：“當(dāng)時青島市給我們的股權(quán)是終身制的，但我們認(rèn)為從企業(yè)長遠(yuǎn)考慮不好，好機制才是最重要的。”
周厚健說，從海信控股到下面的孫公司，員工持股比例一般占總股本的30%-50%。持股比例太小對員工激勵的范圍不夠，太分散也不利于快速決策，持股太大也不行。除了員工滿意，也要讓國資委滿意。而國資委滿不滿意，關(guān)鍵是股東投資要增值。
事實上，在競爭激烈的彩電業(yè)，海信一直保持良好業(yè)績和技術(shù)創(chuàng)新的激情。去年，包括彩電、白電、智能交通等產(chǎn)業(yè)的海信集團，銷售收入也首次突破1000億元。
所以，去年國務(wù)院國資委曾請周厚健向100多家央企做報告，介紹海信“混改”經(jīng)驗。
