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2014“破冰”之路
家電賣場(chǎng)“破”些啥？
時(shí)至歲末，企業(yè)到了年終復(fù)盤的時(shí)候，這一年過得怎么樣？收成幾何?國(guó)美電器的三季報(bào)顯示,2014年前三季度,公司實(shí)現(xiàn)銷售收入446.45億元,與去年同期業(yè)績(jī)相比增長(zhǎng)7.2%；在凈利潤(rùn)方面,公司前三季度凈利潤(rùn)為10.18億元,與去年同期相比上升了74.9%；2014年前三季度,蘇寧云商實(shí)現(xiàn)銷售收入796.75億元,同比略降0.58%;前三季度虧損達(dá)到10.79億元,同比下降343.15%；五星電器的數(shù)據(jù)由母公司百思買統(tǒng)一發(fā)布，第三季度財(cái)報(bào)尚未出來。但根據(jù)五星電器此前對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，其不僅2013年扭虧為盈，今年第一季度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了30%以上的上漲，在百思買海外市場(chǎng)中名列前茅。到目前為止，五星依然是國(guó)美、蘇寧之外，家電連鎖的第三極。
家電賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型路不同
在競(jìng)爭(zhēng)的道路上，沒有絕對(duì)領(lǐng)先，只有相對(duì)領(lǐng)先。進(jìn)入2014年后，國(guó)美、蘇寧、永樂、五星都開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，目的就是為了整合產(chǎn)業(yè)鏈，迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)。
國(guó)美從2011年開始進(jìn)行了基于未來供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，在2012年，國(guó)美用9個(gè)月的時(shí)間完成了30萬員工的使用培訓(xùn)。為增強(qiáng)國(guó)美對(duì)商品采購(gòu)的能力，國(guó)美新增加了專門負(fù)責(zé)采購(gòu)ODM商品的恒信公司，向國(guó)美旗下130多個(gè)分公司供應(yīng)產(chǎn)品；在管理架構(gòu)層面，不久前，國(guó)美將原來由50多家一級(jí)分公司管理的70多家二級(jí)分公司調(diào)整為總部直屬，從而使得管理更加扁平化。
目前，在電商沖擊、消費(fèi)低迷等不利因素下，多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身情況選擇了不同的“破冰”轉(zhuǎn)型之路，比如開展O2O、進(jìn)行門店創(chuàng)新、或者進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)等。而國(guó)美卻選擇了最實(shí)體零售商傳統(tǒng)的做法，即深耕供應(yīng)鏈，最好門店挖潛。而蘇寧這些年做的這幾件事正好可勾勒出其未來的戰(zhàn)略。一是成立蘇寧易購(gòu)，躋身于京東、阿里、1號(hào)店之后的又一大電商平臺(tái)；二是宣布線上線下同價(jià)，加速線上線下平臺(tái)的融合；三是組織架構(gòu)調(diào)整，成立統(tǒng)一的商品部，徹底從后臺(tái)統(tǒng)一線上線下的商品，做到完全融合；四是挖掘第三方物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、C2B眾包等基于互聯(lián)網(wǎng)的延伸業(yè)務(wù)，尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
五星新一代門店今年采用全新LOGO，企業(yè)色全面采用明快的藍(lán)色，因此命名為BIGBLUE藍(lán)色旗艦店。從BIGBLUE旗艦店的改造可以窺探出五星應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)型思路。用五星電器自己的話說就是：門店經(jīng)營(yíng)模式開始從傳統(tǒng)的“經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地”向“經(jīng)營(yíng)商品”轉(zhuǎn)型。而在不久前召開的中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上，主辦方中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)給五星電器頒發(fā)了年度創(chuàng)新獎(jiǎng)，以表彰五星電器在門店創(chuàng)新上面取得的成就。家電專家羅清啟指出，五星的創(chuàng)新初見成效，但市場(chǎng)能留給它多少時(shí)間和空間呢？
電商讓產(chǎn)品在云上飛
電商之間瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然延伸至線下。不僅僅是拼價(jià)格，還要拼速度。而物流體系或是決定成敗的關(guān)鍵。
12月3日起，包括國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先在內(nèi)的11名高管輪流為用戶充當(dāng)導(dǎo)購(gòu)員。國(guó)美系的北京鵬潤(rùn)地產(chǎn)欲以國(guó)美的零售業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，大舉進(jìn)軍物流地產(chǎn)。2015年，蘇寧計(jì)劃完成60個(gè)物流基地，12個(gè)自動(dòng)分揀中心，5000個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展建設(shè)目標(biāo)，同時(shí)區(qū)域配送中心也將進(jìn)一步向三四級(jí)市場(chǎng)下沉。
盡管絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以輕資產(chǎn)為主，但類似的電商公司卻希望越重越好。自2012年起，阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜等龍頭企業(yè)也紛紛建立自己的倉(cāng)儲(chǔ)物流基地，進(jìn)入2014年后，電商拿地建物流基地的熱情有增無減。從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流。11月27日與華夏幸?；鶚I(yè)股份達(dá)成戰(zhàn)略合作，規(guī)劃專業(yè)化電商綜合產(chǎn)業(yè)園，在此之后，京東與廣東揭陽(yáng)市簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將建立京東軍埔第一村。企業(yè)為什么要這么做呢？家電網(wǎng)主編李韜說：“京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東將其提煉為‘甘蔗理論’。用一句話概括就是，某產(chǎn)業(yè)鏈中每一環(huán)的利潤(rùn)率相對(duì)平衡，為獲得更多利潤(rùn)和話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)應(yīng)占據(jù)盡可能多的環(huán)節(jié)。用一個(gè)詞來概括，則是”整合“，整合上下游資源。物流成本占到電商毛利的3%～5%。物流基地的形成將降低物流成本，從而為電商企業(yè)帶來更豐厚的利潤(rùn)。譬如2012年京東商城對(duì)外出租部分倉(cāng)庫(kù)的租金收入大概在3億元人民幣左右。”
現(xiàn)在，電商園區(qū)的建設(shè)水平遠(yuǎn)遜于電商的發(fā)展速度，電商園區(qū)尚處于培育階段。羅清啟說：“今后，如何整合土地資源，發(fā)揮電商園區(qū)地產(chǎn)的最大效能是擺在政府與各類電商企業(yè)面前的一項(xiàng)課題。”
