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在“走出去”政策鼓勵(lì)和支持下，近些年我國一大批優(yōu)秀企業(yè)紛紛走出國門，在海外并購市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)。
據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2016年1~7月，中國企業(yè)共實(shí)施海外并購項(xiàng)目459個(gè)，涉及63個(gè)國家和地區(qū)，涵蓋信息傳輸、軟件和信息服務(wù)及制造業(yè)等15個(gè)行業(yè)，實(shí)際交易金額達(dá)543億美元，成為中國對(duì)外直接投資的主要方式。
據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，2016年1~10月底，中國投資人總共收購了58家德企，比2015年全年還多了19家；中方用于德企收購的資本量116億歐元，比2015年全年高了20倍，比過去歷年的總和還要多。然而，中國企業(yè)的赴德并購之路并非人們想像的那般光鮮亮麗，背后充滿了挫折和困難，存在亟待解決的難題。
欠缺跨境交易經(jīng)驗(yàn)
很多中國企業(yè)經(jīng)常是在毫無戰(zhàn)略準(zhǔn)備且沒有做足功課的情況下就貿(mào)然展開投資，特別是民營企業(yè)，往往是企業(yè)家一人獨(dú)大，決策者經(jīng)常是一“拍腦袋”就做出了投資決定。而在西方經(jīng)營者眼中，在投資前特別是當(dāng)涉及海外業(yè)務(wù)時(shí)，有必要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀預(yù)先加以分析（亦稱之為“SWOT分析”)并應(yīng)著手開展一系列前期準(zhǔn)備工作。在此階段應(yīng)對(duì)交易目的、與戰(zhàn)略相匹配的收購、融資和稅務(wù)架構(gòu)以及收購價(jià)格和其他交易費(fèi)用加以確認(rèn)，但這一關(guān)鍵步驟經(jīng)常被中國投資人所忽略。
執(zhí)行階段的盡職調(diào)查工作在目標(biāo)企業(yè)早期風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別上發(fā)揮著重要作用。投資者不應(yīng)草率行事，而應(yīng)當(dāng)在收購之前對(duì)目標(biāo)企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)總體上的全局掌控。然而，盡職調(diào)查工作在中資企業(yè)海外并購中卻往往被忽略或不能得到很好的貫徹。鑒于中國的特殊國情，法律顧問在交易環(huán)節(jié)中的重要性，遠(yuǎn)不及企業(yè)與政府官員之間的關(guān)系重要。正因如此，中國企業(yè)家便常常不愿在盡職調(diào)查、律師或并購交易顧問方面投入太大的成本，因?yàn)榛ㄥX購買專業(yè)法律或商業(yè)咨詢服務(wù)在中國還尚未達(dá)到廣泛認(rèn)可的程度。
企業(yè)在交割后期要想成功整合目標(biāo)企業(yè)，則有賴于新股東與目標(biāo)企業(yè)間共同制定的發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的實(shí)施是動(dòng)態(tài)的，有必要根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)加以審查并調(diào)整。但遺憾的是，在很多情況下由于事先準(zhǔn)備不足或欠缺整體的融合方案，當(dāng)初所設(shè)想的計(jì)劃通過并購所欲實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)卻往往差強(qiáng)人意。此外，交易前、交易期間以及交易后的法律環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)策略，常常得不到足夠的重視，特別是與中國法律制度區(qū)別很大的德國勞動(dòng)法和稅法方面的特殊規(guī)定，在沒有專業(yè)人士介入的情況下，對(duì)外國投資者而言更顯得十分晦澀難懂。
面臨文化障礙
東、西方之間的語言與文化障礙，在跨境并購交易中不容小覷。除語言溝通障礙外，我們?cè)谡勁凶郎暇湍芎苊黠@地感受到中、西方人在習(xí)慣、風(fēng)格和思維方式上的巨大差異。首先，德方的風(fēng)格一般是以簡(jiǎn)單明了、直切正題為特點(diǎn)，而中方則習(xí)慣于迂回曲折、慢條斯理，對(duì)中國人而言，建立良好的私人關(guān)系和友情要遠(yuǎn)重于純粹的商務(wù)會(huì)談；其次，在談判過程中，德方往往習(xí)慣于事先將談判流程化整為零并設(shè)定階段性目標(biāo)，然后按計(jì)劃逐步向前推進(jìn)，相反，中方則一般會(huì)高屋建瓴地看待整個(gè)談判流程并根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)靈活應(yīng)對(duì)和調(diào)整；再次，雙方在思維方式上也存在著明顯的差異：德國人習(xí)慣于從一般到個(gè)別的演繹性思考方式，而我們中國人則習(xí)慣于從個(gè)別到一般的歸納性思維模式。
上述這些差異常常會(huì)給交易對(duì)手造成困惑或挫敗感。為避免誤解和不愉快情形的發(fā)生，一方面，應(yīng)事先向中國投資者全面闡釋復(fù)雜、眾多的交易文件及相關(guān)德國法律背景知識(shí)；另一方面，談判活動(dòng)應(yīng)盡量以取得階段性成果為目標(biāo)，同時(shí)，雙方在每輪晤談結(jié)束后都應(yīng)當(dāng)盡量清晰地對(duì)此輪談判結(jié)果予以明確。
中國企業(yè)登陸德國市場(chǎng)本身也給跨文化溝通管理帶來極大的挑戰(zhàn)。交易雙方的咨詢顧問隨著項(xiàng)目交割的結(jié)束便履行完畢各自使命，公司后期的整合工作將全部轉(zhuǎn)交給中國管理團(tuán)隊(duì)。中國企業(yè)大多是初次接管外國公司，尚處于經(jīng)驗(yàn)積累階段，因此，在整合工作初期，中國新股東和被收購公司員工之間建立起友好信任關(guān)系，對(duì)工作的向前推進(jìn)具有至關(guān)重要的作用。此外，也不能忽視中、德籍員工在日常工作方式上的差異，中國投資者一方面很珍視德籍雇員高水平的質(zhì)量管理能力，但同時(shí)對(duì)德國人的刻板保守也多有怨言，但從德國人的角度來看，中國人的靈活性實(shí)則是無計(jì)劃、無能力的表現(xiàn)，而反應(yīng)迅速則被認(rèn)為是倉促冒進(jìn)。有鑒于此，為避免因不同文化間碰撞而產(chǎn)生的沖突，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身的發(fā)展策略及文化統(tǒng)一予以規(guī)劃，以確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)營。
缺乏融資渠道
在融資能力方面，民營企業(yè)要弱于國有企業(yè)。近年來，中國民營企業(yè)已經(jīng)獲得越來越多的關(guān)注，即便如此，其在獲取銀行貸款方面的待遇仍遠(yuǎn)不及國有企業(yè)。大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，而大規(guī)?？缇辰灰讓?duì)民營企業(yè)的資本狀況提出了很高的要求。如果融資渠道比較單一，并可能因開展跨境交易而出現(xiàn)資金捉襟見肘，那么交易本身順利實(shí)施完畢的可能性和成功性將會(huì)因此而大打折扣，特別是當(dāng)海外投資時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)或收購的境外業(yè)務(wù)與境內(nèi)業(yè)務(wù)難以兼容時(shí)，許多中、小民營企業(yè)將因此會(huì)面臨嚴(yán)重的資金周轉(zhuǎn)問題，并可能導(dǎo)致交易的最終流產(chǎn)，一些對(duì)德投資的中資企業(yè)也會(huì)因此而陷入資金困境，甚至?xí)蛊髽I(yè)面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。
