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近幾日,坊間熱傳任先生講話《任正非談消費者BG戰(zhàn)略:華為不要盲目對標蘋果、三星和小米》,褒貶皆有。因其影響力的巨大,一些朋友來電討論,希望聽聽我的觀點。最近本來想集中精力系統(tǒng)梳理一下我們對企業(yè)及其管理之道的理解,也在深入思考小米、三星和華為等企業(yè)成長歷史對其他企業(yè)的借鑒意義,準備完整闡述有關企業(yè)戰(zhàn)略、變革和管理的問題。但是任先生的這篇講話的深意實在超乎想象,甚至可能是華為整體戰(zhàn)略的調整,實在不忍錯失一次和大家討論學習的機會。
嘗試解析之,但囿于自身功力及信息局限,或有偏差,希望得到大家指正。所謂真理不辨不明,我相信,我們都將在討論甚至爭論中獲得成長。
需要說明的是,我這里只是試圖解析華為手機的戰(zhàn)略,以及對其他企業(yè)的啟示,而不是評論華為的對與錯?!豆芾碇腔邸返募榷L格是重分析而非褒貶,做企業(yè)的指路人與助威者,而不是批評家。
任老板指向:是戰(zhàn)略上的主動調整,還是集中優(yōu)化,抑或是戰(zhàn)略迷失?
此前我曾認為,華為是國內智能手機企業(yè)中最有可能阻擊小米的。從華為的整體戰(zhàn)略布局看,華為要從“管”向“云-管-端”延伸,其中“端”是華為新興業(yè)務中的成長重心。在“端”戰(zhàn)略中,有兩個部分,一部分是企業(yè)業(yè)務,另一部分是家庭和個體消費者業(yè)務。從個體消費者走向家庭,為顧客創(chuàng)造寬帶家居和智能家居生活解決方案,是華為原本制定的“端”戰(zhàn)略中的重要內容。
這和蘋果、三星、小米以及海爾這樣的企業(yè),指向同一個戰(zhàn)略目標。蘋果和三星是市場領先者;海爾是傳統(tǒng)企業(yè),似乎還沒找到整體解決方案的入口;小米和華為同是市場的挑戰(zhàn)者,成為直接競爭對手。
在這我要簡單提一句:我們常聽到企業(yè)說要成為整體解決方案提供商。這值得稱贊,但企業(yè)一定要注意:整體解決方案不是一堆業(yè)務,而是一組業(yè)務。“組”與“堆”的差異在于,“組”的業(yè)務內容是有結構的,而不是簡單的集合。企業(yè)在構建整體解決方案的過程中,一定要特別注意這些業(yè)務中的關系,然后在競爭格局中思考從點業(yè)務到整體解決方案的業(yè)務布局的次序。尤其要做平臺模式的企業(yè),一定要謹慎思考這一點。(以后我會單獨成文與大家交流我的思考。)
在智能家居生活解決方案中,智能手機是目前公認的重要接入口,也就成為主要企業(yè)必爭之重地。原因是顯見的,喬布斯、馬化騰的預見已經成為現(xiàn)實——智能手機成為人的器官的延伸,人們通過手機來遙控家中的無線路由器與盒子,進而遙控智能家電和智能家居,以及智能汽車等等。
所以,我一直認為,華為要做消費者智能生活提供商,不可能放棄智能手機這個入口,也就一定會和小米針鋒相對,搶奪年輕顧客,以建立整體戰(zhàn)略的根基,然后再向蘋果和三星沖擊。
但從任老板這篇講話來看,華為對手機業(yè)務的定位與之前差別非常之大。我只能改變之前的看法:或者華為的整體戰(zhàn)略有所調整,手機業(yè)務的地位下降;或者華為在手機業(yè)務上的決策缺少戰(zhàn)略導向。
我猜測前者的可能性更大。若是如此,意味著華為將調整企業(yè)整體戰(zhàn)略,進一步聚焦,進行戰(zhàn)略收縮,可能是要強化“管”,發(fā)展“云”,在“端”業(yè)務上以企業(yè)業(yè)務為重心,暫緩消費者業(yè)務。這無可厚非,華為的“云-管-端”本來就顯寬泛,很容易讓華為四面出擊,資源分散。華為現(xiàn)在要從國際化銷售走向全球化企業(yè),面臨的競爭對手比以往更上一個層級。在這些企業(yè)面前,華為還只是一個小企業(yè),還要堅持聚焦原則,像三星那樣始終強調戰(zhàn)略上的“選擇與集中”。越是在成功的時候,華為越不可輕狂,正所謂謀大事者必“有所不為而后有所為”。
另外在消費者業(yè)務上,華為真還面臨困難。華為的長處是做B2B業(yè)務,不在B2C上做超強投資,無法輕易建立起相關能力,而一旦在這里超強投資,對“管”和“云”的業(yè)務會產生極大掣肘。所以,華為暫緩消費者業(yè)務,也在情理之中??v觀商業(yè)史,我們會發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)都能突破艱難困苦,但最終死在誘惑上。如果華為是主動收縮消費者業(yè)務,那我覺得,華為也算是到了另一個境界,勇于認錯、勇于放棄。這是戰(zhàn)略家的思維!
但是,如果華為不是主動收縮或調整消費者業(yè)務,那我就很為華為擔憂:或者華為沒有看透智能手機在消費者業(yè)務中的戰(zhàn)略價值,從而出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤;或者面臨組織內部的業(yè)績壓力,而被迫調整。若是如此,那華為手機業(yè)務將會陷入戰(zhàn)略迷茫,難免讓人大跌眼鏡。
以華為的戰(zhàn)略決策能力來看,很可能是主動調整。但無論是哪一種原因,在我看來,任老板講話透露出的信息,都是華為將在手機業(yè)務上進行收縮。而這將給小米絕佳的成長機會。在年輕人市場,小米很可能再無對手,一騎絕塵而去。(有人問我,難道不會是華為在放煙霧彈?我覺得不會,以華為的江湖地位,斷不至此)。
何以如此?請聽我詳細道來。一、曾經相信:華為手機是小米的阻擊者
此前,我為什么對華為手機保持信心?因為從華為手機的市場行為,能感覺到它在不斷做戰(zhàn)略調整,按照任老板的經典說法,“進步很大,已經從非常差到比較差了”。這很重要,很多時候,戰(zhàn)略是走出來的,是權變的,而不是設定好的。那些有著很強自我改善能力的企業(yè),總是有機會調整到最優(yōu)戰(zhàn)略狀態(tài)——華為就是一個。
我們都知道,蘋果讓智能手機替代傳統(tǒng)手機,并一舉控制高端市場;而后三星快速跟進,占領了中端市場。
1.三星的競爭戰(zhàn)略
三星采用的仍然是與諾基亞競爭時的模式。這種模式有三個要點:
第一,采用局部差異化的競爭策略。從戰(zhàn)略上講,挑戰(zhàn)者必須“以正相合,出奇制勝”。三星非常明白這個道理,在整個模式上靠近蘋果——我之前分析過,蘋果是用“iPhone+IOS+AppStore”組合來提供移動互聯(lián)生活方式下的整體解決方案,而不僅僅是賣智能手機,并靠此打敗諾基亞;三星借助安卓系統(tǒng),全面跟進蘋果,然后利用自身垂直一體化的優(yōu)勢在硬件和價格上與蘋果形成差異化,并利用傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢,在中端市場成功阻擊了蘋果,再向高端市場進軍。唯有沖擊高端市場,才能保護中端市場,這是戰(zhàn)略。
第二,采用“細分市與產品一一對應的配稱模式”,用多產品面向多個細分市場。這個模式的首創(chuàng)者是寶潔,就是順應消費者需求的多樣化不斷主動進行市場的再細分,然后為每一個細分市場提供一款合適的產品,形成產品系列化。當然,這種模式要避免的是過度細分(以后我們會另設產品線規(guī)劃研究專題)。這種產品線策略尤其適應中端市場!從銷售者數(shù)量上看,市場結構通常是金字塔型的,低端消費規(guī)模大;而從需求特性上來講,市場結構是橄欖型的,中端市場的消費最多樣化。在很多行業(yè)中,面向中端市場的領先者基本都采用產品線模式,即為這個道理。
第三,產品快速更新?lián)Q代,推動時尚化趨勢,沖擊蘋果的極簡主義。當消費電子的市場需求從功能化走向時尚化,產品快速更新能力將成為競爭優(yōu)勢的來源。三星熟諳這一點,延續(xù)了“生魚片理論”,不斷提高產品更新的速度,對抗蘋果。
2.小米的戰(zhàn)略布局
當其他國產手機廠商僅僅是在產品上模仿蘋果和三星的時候,小米橫空出世。小米的戰(zhàn)略同樣非常清晰:一樣的“以正相合”——“小米手機+安卓系統(tǒng)及應用”,為消費者提供完整解決方案(這已經成為消費者的基本要求);一樣的“出奇制勝”——直插低端市場,出乎想象的低價和高性價比;避開渠道劣勢,采用互聯(lián)網直銷;移植Facebook模式,建立消費者社區(qū)。
而且,小米的戰(zhàn)略意圖更為深遠。我此前分析過,小米短期內不會做中高端智能手機,而是堅決在低端市場搶奪年輕顧客,然后圍繞著年輕顧客形成消費電子甚至家居生活的解決方案,也就是“手機+無線路由器+盒子+電視等智能家電+智能家居”,這中間通過“硬件+軟件+內容的一體化”實現(xiàn)互通互聯(lián)。
所以在短期上,小米不是賣低端手機,而是搶奪年輕顧客,這與當年寶馬抗衡奔馳、百事沖擊可口可樂道理一樣;在中期上,小米挑戰(zhàn)的不是蘋果和三星,而是海爾和格力這樣的企業(yè),走向家居解決方案提供商;然后在長期上,小米與顧客同步成長,并建立與新一代年輕顧客的關系,那就真正超越蘋果了。
(春節(jié)之后,管理智慧組織團隊對小米做過再一次的深度研究,以后我會更深入而完整地闡述小米模式及其成長之道,此不贅述。)
3.華為的戰(zhàn)略意圖
在小米成功之前,華為手機的戰(zhàn)略更像是在低端市場跟進蘋果和三星,利用硬件上的研發(fā)與制造能力,以及通訊業(yè)務積累下來的運營商資源,快速上量,首先在低端市場拉開與聯(lián)想、中興或魅族等企業(yè)的差距,再向中高端沖擊三星。
這種戰(zhàn)略在商業(yè)史上很常見,也適合缺少品牌影響力的后進入者。豐田、本田和現(xiàn)代等日韓汽車企業(yè)都是這個發(fā)展路數(shù)。在國內的運動服裝市場,安踏走的也是這條路:當高端有耐克和阿迪達斯、中端有李寧的時候,安踏先在低端市場打敗雙星和回力,以及地攤貨,再逐步向中高端沖擊。日本精工和西鐵城進入手表領域時,也曾試圖如此,但被斯沃琪集團識破,被阻擊。
客觀而言,這種策略符合華為的長處。華為有通過壓強原則而后發(fā)制勝的基因,尤其擅長在產品上采用壓強原則,再利用運營商資源,有機會快速突進,并依靠規(guī)模來捆綁供應鏈資源,再逐步發(fā)育團隊能力和品牌運作能力,尋機向中高端發(fā)展。
有人質疑華為手機的價格策略,認為若想快速上量,應該學習小米采用低價甚至超低價。我倒覺得華為對于價格策略是有深入思考的:此前的手機銷售,渠道占50%,運營商占30%,互聯(lián)網占20%;蘋果有強大品牌影響力,而且一上來就建立運營商合作與體驗店,三星則靠渠道、小米靠互聯(lián)網,而華為的優(yōu)勢恰恰在運營商資源上,在無品牌的情況下利用這個資源,就必須接受運營商要求的利益空間。此前,華為手機營銷副總裁邵洋先生曾講,運營商的利益要求是25%(我猜測還要高于這個數(shù)),蘋果的渠道成本只有8%,三星也才15%。所以,并不是華為手機的制造成本高于小米,而是其從策略上要借助運營商,不得不定個高價格。這也是華為早期得以快速上量的基礎。
但華為手機的這個策略被小米打破了!小米頗有“光腳不怕穿鞋”者的膽識,直接用互聯(lián)網方式發(fā)動消費者革命,重建了低端市場手機的性價比標準,使華為無法繞開,只能直面小米的挑戰(zhàn)。
華為的反應速度是很快的:建立單獨品牌——榮耀系列,通過電商市場,面向年輕人,直面小米,并且喊出電商目標是出貨2000萬部,已經是小米全部目標銷量的三分之一強。若真能達到如此目標,也算是建立了與小米抗衡的初步基礎。
這是我在任老板講話之前,對華為手機戰(zhàn)略意圖的猜測。
我也認為華為手機自始至終都是有戰(zhàn)略的,但是欠缺戰(zhàn)略高度。理由有兩個:
第一,華為手機的市場行為看起來更像是在做規(guī)模,而不是在做戰(zhàn)略。這是有本質區(qū)別的:規(guī)模的重心在市場份額,可能有一定的現(xiàn)實意義,但是否有未來意義是不確定的,很多時候是沒有的;戰(zhàn)略的重心則是在搶奪年輕顧客,銷量是從屬于這個目標的。
蘋果、三星和小米都是智能手機市場的高手,他們把智能手機作為進入顧客移動互聯(lián)網下的生活方式的入口,使顧客通過智能手機對企業(yè)有認知并喜愛,使企業(yè)有持續(xù)為顧客做貢獻的機會,建立持續(xù)存在的基礎。
華為只是手機行業(yè)的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者必須看懂市場的格局和趨勢,看透領先者的模式,否則很難搶占戰(zhàn)略制高點。華為這次碰到的競爭對手很強大,無論蘋果、三星、還是小米,都不像愛立信、西門子、北電或思科這樣的B2B企業(yè)偏于保守,而是新思想的倡導者和舊世界的顛覆者。與高手對決,需要華為有更高層面的跨越時間和空間的戰(zhàn)略思考。
華為應該學習的是寶馬、百事和蘋果,搶奪年輕顧客,而不是簡單地在低端市場做銷量?;ヂ?lián)網時代的智能手機市場不一樣:城鄉(xiāng)在消費觀念上是一體化的,只是支付能力有差異。如果企業(yè)只是簡單做量,一旦支付能力提高,消費者將會毫不猶豫的轉換品牌,企業(yè)就變得既沒有現(xiàn)在,也失去未來。
搶奪年輕顧客,是更高層次的戰(zhàn)略。像寶馬、百事和蘋果,面向強大的市場統(tǒng)治者,直接從年輕一代顧客做起,做代際切換,深化自身與年輕人的關系,而顛覆競爭對手與這代人的關系。這是大戰(zhàn)略,是“不爭一時而爭未來”。
這種企業(yè)都是完全圍繞年輕人來思考的。小米就是如此,借助互聯(lián)網、用“直銷+社區(qū)”模式打破了渠道和運營商模式,直接搶奪年輕顧客;然后用軟件和內容來深化與顧客的聯(lián)系,再向其他領域擴張。在小米的戰(zhàn)略布局中,手機只是個入口,是搶奪顧客的,沒有利潤訴求,有的只是銷量和消費者喜悅的要求。銷量代表著消費者數(shù)量,喜悅代表著消費者滿意度,這是小米的長期價值的基礎。有了消費者數(shù)量和滿意度,企業(yè)就有為其做長期貢獻的機會。
雷軍表述的很坦白,“在硬件上賺錢是出乎意料的”,他從未想過、也并不要求在硬件上賺錢。所以,小米做的非常干脆,毫不拖泥帶水。小米成為了年輕人市場的標準,迫使運營商也必須來與小米合作,獲得了“蘋果待遇”。小米是挾消費者來制約運營商的,運營商必須接受小米的價格策略,這打破了華為的簡單在低端市場做規(guī)模的戰(zhàn)略部署。
第二,跟第一點相聯(lián)系,因為華為面向的只是低端市場,而不是年輕人市場,所以他們思考的重心更強調產品,而不是“人”。華為對年輕人和消費品缺少深度理解,而把太多的運營商模式和慣性思維帶入手機業(yè)務。我想,任老板不斷強調顧客思維的本意也是把團隊的思考重心牽引回到“人”。
具體而言,華為順應了現(xiàn)實,利用了分銷鏈(運營商)的資源,但也接受了分銷鏈的壓迫,沒有真正體現(xiàn)顧客為中心的思維,沒有為消費者主權代言,也就忽略了客戶關系的構建。所以華為手機的量就少了戰(zhàn)略意義,很像無源之水。
我們一直說,市場已經從生產者主導和分銷者主導轉向消費者主導。尤其在互聯(lián)網時代,信息不對稱被最大程度地消滅,消費者主導成為現(xiàn)實。但很多企業(yè)仍然沒有把消費者放到首要地位,屈服于現(xiàn)實,接受分銷鏈的倒逼,提高價格或降低品質,破壞性價比和顧客體驗,最終傷害顧客體驗。所以,很多企業(yè)盡管短期內看來規(guī)模不斷擴大,但已經在喪失戰(zhàn)略優(yōu)勢。
我一直尊敬此前的格力。在家電領域,連海爾這樣的領袖企業(yè)都在接受分銷鏈的倒逼,唯格力不懼國美壓迫,自建垂直分銷體系,寧愿喪失效率,也不傷害消費者價值,最終后發(fā)先至,成就領袖地位。這種企業(yè)看起來短期受損,但卻占據戰(zhàn)略制高點,輸在起跑線而贏在終點。
在這一點上,任老板是極具戰(zhàn)略高度的。他在講話中強調,“在大機會時代,我們千萬不要機會主義,而要有戰(zhàn)略耐性”。這句話,所有的管理者都值得貼在墻上、記在心里。我們講過太多的短視者,尤其是很有錢的短視者,總想在一天之內就打敗競爭對手,而缺少長期的戰(zhàn)略思考。我們常說,決定企業(yè)成敗的是企業(yè)家的境界和格局。但格局是什么呢?恰恰是企業(yè)家思考戰(zhàn)略的空間與時間跨度。你不能超越空間和時間來思考,何來格局呢?何以成為企業(yè)家呢?
客觀地說,華為手機還是沒有做到這一點,缺少一些深遠的戰(zhàn)略思考。華為手機的戰(zhàn)略是直接對抗性的,強勢、有暴力傾向,但低層次。不像寶馬挑戰(zhàn)奔馳、百事挑戰(zhàn)可樂、蘋果挑戰(zhàn)IBM,是在更高的層面上建立競爭戰(zhàn)略。
這也是任老板在講話中強調要以消費者為中心的目的所在。
華為手機顯然不是完全以消費者為中心的。這樣說,可能引起華為手機團隊的反感,或認為是曲解。其實,我想表達的是,以消費者為中心也有兩種形態(tài):一種是“有我”的消費者中心,是以既定的產品或技術或其他企業(yè)資源為前提的,是為了更好地把產品賣給消費者;另一種是“無我”的消費者中心,沒有企業(yè),而是完全從消費者思考,按照消費者需求來重構企業(yè)資源并進行響應。這種道理,就像萊維特在《營銷短視癥》中所講,銷售也常常是以消費者需求為中心的,但與營銷有層次上的差別。
我們說,企業(yè)應該是以消費者為中心的,是“無我”的那種;而不是以消費者需求為中心的,因為后者常常把消費者需求短期化和局部化。
小米正是“無我”的消費者中心。不是說小米比華為高明,也可能是光腳不怕穿鞋的。一窮二白的挑戰(zhàn)者自然沒有任何束縛,反倒能徹底顛覆。這聽起來好像以華為之道反制華為。任老板當年就是在“(人才、資金、技術和產品)四大皆空”的情況下,提出“唯有文化生生不息”,然后用文化吸引來高素質的年輕人,帶領他們鬧革命,最終革了愛立信、西門子和思科等行業(yè)大佬的命,成為新領袖。
我一直認為,華為當年的“無中生有”是超一流戰(zhàn)略家的思維,值得任何企業(yè)學習。我們經常問,什么是企業(yè)家?企業(yè)家都是那些能夠突破資源限制而成就事業(yè)的一群人,而不是“沒有金剛鉆不攬瓷器活”。
華為當年是無我的,但做大到如今,忘我好像是一件很苦難的事情。不僅華為,很多領袖級企業(yè)都難免這樣。僅在手機領域,就有摩托羅拉和諾基亞的前車之鑒。這些企業(yè)初期是忘我的,完全圍繞消費者來思考,在一步步做大的過程中,自我就越來越強大,最終變成自我主義,而不是客戶主義。所以,有人說,阻礙企業(yè)成長的不是無知,而是傲慢,就是太自我。能否忘掉自己是大企業(yè),對成功的華為來講是個考驗。
小米是無我的,直接用互聯(lián)網思維帶領年輕消費者鬧起了革命,顛覆了競爭格局。小米橫空出世,華為必須直面小米的威脅,和小米爭奪年輕顧客,這關乎戰(zhàn)略成敗。畢竟,現(xiàn)在智能手機還在換機潮中,還是一個變局,如果此時不去搶奪年輕顧客,一旦格局穩(wěn)定,華為將非常難以再切回手機市場,其消費者業(yè)務的整體戰(zhàn)略就要被迫重新思考。
我一直說,華為手機是有戰(zhàn)略思考的,就是在此。華為沒有回避小米,而是直面小米,采用分品牌策略,利用運營商和互聯(lián)網兩個渠道,和小米搶奪年輕顧客。
自華為榮耀推出以來,我就講,華為將是小米阻擊者。我猜測,華為的戰(zhàn)略目的就是一條:和小米搶奪年輕顧客,而且在競爭策略上也是要“以正相合”——和小米一樣的模式,用硬件搶奪顧客,用軟件和內容建立整體解決方案,用社區(qū)深化顧客關系;“出奇制勝”——超高性價比,哪怕不賺錢,也要沖量,一則搶奪顧客,二則建立供應鏈資源并以此來助力搶奪顧客;同時高舉價值觀大旗來構建社區(qū)和品牌,不做發(fā)燒友手機,而做奮斗者手機,不是帶領年輕人玩,而是帶領年輕人產業(yè)報國、實現(xiàn)價值、成就夢想。這是華為的長處。華為深諳壓強原則,擅長在針尖大的地方集聚資源,實現(xiàn)反超;華為也非常懂得年輕人,尤其是學生軍。
所以,我認為,華為手機是有戰(zhàn)略的,只是需要再上一個層面。這也難免,一個B2B公司必然需要時間來構建B2C的思維,一個傳統(tǒng)技術公司也需要時間來構建互聯(lián)網思維。需要強調的是,我們說的,不是一個人的思維,而是一個公司的思維,讓一個公司具備這樣的思維。而且,越是優(yōu)秀的公司越需要時間來打破自我,實現(xiàn)再生。德魯克講,企業(yè)不能擺脫過去,就無法走向未來。很多時候,最困難的,不是擺脫失敗的過去,而是擺脫成功的過去。
所以,我曾經對華為手機保持期望,但看完任老板講話,就有些擔憂了。二、而今憂慮:看不懂的華為手機戰(zhàn)略意圖
我為什么對華為手機憂慮?因為已經看不懂華為手機的戰(zhàn)略意圖。華為手機一旦陷入戰(zhàn)略迷失,很可能失去戰(zhàn)略先機,并波及華為的“端”戰(zhàn)略——消費者那一端。
任老板的這篇講話是極具戰(zhàn)略高度和長遠思考的。任老板提出,華為手機不要盲目對標蘋果、三星和小米,要有戰(zhàn)略耐性,要堅持自己的戰(zhàn)略和價值觀,要清楚我是誰以及向哪里去,要聚焦,要做消費平臺等等。這都充分顯示了一個卓越企業(yè)家的格局與韜略。我建議管理者一定要多讀幾遍,參悟紙面背后的思考,一定能幫助自己提升功力。
但講話中有一段話值得關注:任老板說,“銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的,不是奮斗的目標”。任老板指出,電商業(yè)務部門要賣2000萬部手機,純利潤1億美金,即平均每部手機賺30元錢,這是不可以的,所以要求“以后匯報,電商不要說做了多少銷售額,就說能做到多少利潤”。而且這一點,被徐直軍先生附和并強化,“貢獻利潤還不是凈利潤,從貢獻利潤到凈利潤要打七折”。
這傳遞了一個信號:華為手機要轉向利潤導向;并且,為了利潤,寧肯放慢速度。按照任老板的說法是,“要有馬拉松精神,慢慢跑,要持續(xù)贏利”,而“不要讓互聯(lián)網引你們發(fā)燒”。
這是個非常大的戰(zhàn)略調整,意味著華為手機將放棄量的追求,也就意味著放棄對年輕消費者的爭奪。任老板的講話相當于直接否定了消費者BG的原有戰(zhàn)略布局,或者說是我曾猜想的戰(zhàn)略布局不復存在。
華為的“收縮”,顯然會給小米更大的戰(zhàn)略空間。沒了華為的阻擋,小米今年出貨6000部的可能性大增,預示著小米將在年輕人市場輕松鞏固領導地位。
華為手機要走向何方?從戰(zhàn)略上講,量或利都只是結果而已,不是優(yōu)先思考的要素;戰(zhàn)略要優(yōu)先思考的是“勢”,也就是要搶占關乎成敗的制高點,然后在制高點上構建壁壘、鞏固優(yōu)勢。對華為手機而言,“量”和“勢”是一件事情的兩個方面,表面是求手機的銷量,背后是求搶占年輕顧客的勢,簡單求“量”肯定是不對的,但不求“量”,也就把“勢”丟掉了。
或許是我的偏見,我一直認為:有蘋果和三星在前,華為手機戰(zhàn)略的制高點,就是與小米搶奪年輕顧客。而小米有軟件思維、有互聯(lián)網思維,更懂消費者,也構建了先期的品牌優(yōu)勢;那華為呢?在手機領域,盡管華為在2013年的銷售規(guī)模遠超過小米,但那種銷量的戰(zhàn)略意義并不大,那更像是代工的銷量,而不是品牌的銷量,不是年輕顧客的數(shù)量,不足以構建華為長期發(fā)展的基礎。
任老板講,華為手機不能簡單追求量,這非常正確。華為手機要搶占戰(zhàn)略制高點。與小米相比,華為手機處于戰(zhàn)略弱勢地位。但華為有自己的優(yōu)勢,而且是小米無法比擬的。那就是,華為是一家有200億以上利潤的大公司,有能力利用整體優(yōu)勢在手機領域采用壓強原則,用短期的超強手段來贏取戰(zhàn)略布局的時間,所謂“以空間換時間”。直白地說,我認為,華為手機恰恰要爭奪的就是銷量背后的顧客群體,要這個群體的顧客滿意度,哪怕低利潤,甚至沒有利潤。
這個道理是容易理解的,過去我們常常講這樣的故事:說一個多子的農民家庭要想改變家族命運,通常是長子、次子輟學打工,賺錢供三子讀書、上大學、考公務員,然后再反哺家族,改變哥哥及他們后代的命運。這個很能說明挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略路徑,你唯一的機會是集中資源以壓強原則配置到戰(zhàn)略制高點上,從而贏得整個戰(zhàn)略布局的主動。這和我們領袖以遼沈戰(zhàn)役一戰(zhàn)定下整個戰(zhàn)爭格局,是一樣的道理。
但任老板講,華為手機不能簡單追求量,而要利潤。這就復雜了。以華為手機的競爭位勢,前有三星、旁有小米、后有中興,在小米不靠手機賺錢的進攻性戰(zhàn)略下,哪里有可能獲得利潤?要利潤,就意味著華為手機要放棄與小米爭奪年輕顧客的戰(zhàn)略。而錯過了這個時機,一旦格局穩(wěn)定,華為手機還有戰(zhàn)略機會嗎?那是不是意味著華為消費者業(yè)務要重構戰(zhàn)略,要放棄手機,轉而尋求其他業(yè)務機會?
但讓我思考的還不是這一點。華為是卓越企業(yè),任老板是最頂尖的企業(yè)家,以任老板的格局,不可能不清楚這一點,但他為何堅持要利潤,甚至寧肯喪失手機業(yè)務的戰(zhàn)略先機?
除非是我前文所講的,華為是有意的整體戰(zhàn)略調整:主動收縮消費者業(yè)務,聚焦管業(yè)務。
或者任老板也有不得已的苦衷?有一段話引起我的注意。任老板講,“若是你們在秋天收不到糧食,我們一定是要餓死的,漲工資的錢來自哪里?”或許,問題的癥結就在這:華為需要消費者BG賺錢,來支撐企業(yè)整體的薪酬模式。
如果是這樣,問題就非常復雜了。華為一直被人尊敬有加的,連歐美企業(yè)也稱羨不已的,就是聚集了十幾萬人的知識分子,并能實現(xiàn)有效管理。這在全球的企業(yè)發(fā)展史中,都是空前的。我們知道,知識分子是非常難以管理的,這么龐大的知識分子群體,管理的難度是呈指數(shù)增加的,華為創(chuàng)造了全球范圍內的奇跡。而華為管理這個群體的兩個要點,一是文化,二是價值分配體系,二者相輔相成。
高工資、高獎金、大范圍的高股權激勵、高分紅,是華為踐行文化、激勵年輕知識分子長期艱苦奮斗的關鍵所在。把這群人激發(fā)起來,是華為成長的內在動因,也是任老板的超越時代的魅力所在。但這種模式建立在通訊設備領域高利潤空間的基礎之上,或者說,任老板當年可能是看到通訊設備領域高利潤空間的機會,才采用這種模式打敗領先者的。
但華為不可避免地形成了7萬股權持有者的食利族。后來者的股權價格必須持續(xù)升高,否則無法激勵先來者。但后來者的高價股權,必然要求合理的回報。對后來者而言,可能很高的分紅也不算高回報,但對先來者就是超高回報了。
若真如此,華為就無法用通訊設備領域的利潤來投入到消費者BG,而只能要求消費者BG自謀前途,至少不能成為通訊業(yè)務的負擔。這會限制華為手機業(yè)務的成長。小米在構建“手機-路由器-盒子-智能家電-智能家居”的智能生活解決方案的戰(zhàn)略,華為若不能在手機業(yè)務上阻擋小米,就很可能無法在智能生活上與小米抗衡,這可能意味著華為的寬帶生活&智能生活的消費者業(yè)務戰(zhàn)略要重構。
對華為而言,這是非常大的戰(zhàn)略調整。華為開展消費者業(yè)務,面臨多方面的自我突破,其中就包括華為的管控模式。在通訊設備領域,華為一直是追趕者的角色。通訊設備從模擬到數(shù)字、有限到無線、窄帶到寬帶,這種發(fā)展路徑是領先者設定的,華為要做的就是快速追趕并低成本的實現(xiàn)。為了完成這個戰(zhàn)略目標,華為采用了效率優(yōu)先的運營管控的組織模式。
這種管控模式,戰(zhàn)略及資源配置權是在高層的,本身就很難實現(xiàn)任老板講的,“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。盡管華為創(chuàng)造性地發(fā)明“片聯(lián)”這一組織形式,但仍然在經營多元化業(yè)務時面臨組織障礙。這也是華為從專業(yè)化的管業(yè)務,轉向多元化的“云-管-端”業(yè)務時,所必須解決的。我認為,華為還需要向三星學習多元化集團公司的戰(zhàn)略型管控,而在子業(yè)務集團內容,繼續(xù)保持運營型管控的優(yōu)勢。
所以,華為手機的戰(zhàn)略調整,或者是出于華為公司整體戰(zhàn)略層面的思考,主動戰(zhàn)略調整;或者是出于組織層面的思考,是不得已而為之。當然,也可能華為有我未看到的戰(zhàn)略深意。畢竟,我只是個旁觀者,沒有更多的信息支撐我的思考,我愿意我的猜測都是錯誤的。
但不管是什么原因,華為手機的戰(zhàn)略調整是確定的,而且是在第一季度之后進行的調整。這種影響很可能傷及手機業(yè)務團隊的元氣,諸如導致經營團隊出走,或者華為要主動進行團隊結構調整,或者團隊無所適從,停滯不前,等等相關事項難免會或多或少地出現(xiàn)。這將直接影響第二季度甚至全年的業(yè)績。可以肯定的是,無論主動或被動,華為應該都已經準備好了迎接這種挑戰(zhàn)。這也是優(yōu)秀公司的基本素質:謀定而后動。
華為手機向何處去?華為終端戰(zhàn)略向何處去?值得我們繼續(xù)觀察并思考。《管理智慧》也將持續(xù)關注智能手機乃至智能生活領域的競爭,為大家奉上深度研究。文/白剛
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